Conseil et conduite de programme
Structurer des programmes pluriannuels de façon que les décisions soient prises au bon moment et avec les bons éléments.
Enjeu
Le problème tel qu’il se pose.
Les grands programmes publics échouent rarement pour des raisons techniques. Ils échouent parce que les responsabilités sont diffuses, les arbitrages tardifs, et les écarts constatés trop tard pour être corrigés.
Résultat recherché
Ce que l’organisation obtient.
Un programme dont la gouvernance est explicite, dont l’avancement est mesuré sur des faits, et dont les écarts sont visibles assez tôt pour être arbitrés.
Avant d’engager
Quatre questions préalables.
Une organisation qui ne sait pas répondre à ces questions n’a pas encore de programme : elle a une intention. Les formuler coûte moins cher que de les découvrir en cours de réalisation.
- 01Qui, nommément, arbitre lorsque deux directions ne s’accordent pas sur une priorité du programme ?
- 02L’avancement est-il mesuré sur des livrables vérifiés, ou sur le respect du calendrier annoncé ?
- 03Vos marchés comportent-ils des clauses de réversibilité et de propriété intellectuelle exploitables ?
- 04Un écart constaté aujourd’hui remonterait-il jusqu’à l’instance de décision, et en combien de temps ?
Notre rôle
Ce que nous prenons en charge.
- Cadrage, découpage en lots vérifiables et critères de sortie explicites.
- Gouvernance : instances, mandats, décisions et traçabilité des arbitrages.
- Pilotage par l’avancement réel plutôt que par le respect du calendrier annoncé.
- Gestion des risques, des dépendances et des interfaces entre fournisseurs.
- Préparation des marchés et évaluation technique des offres.
Sécurité
Principes appliqués.
- Exigences de sécurité intégrées aux critères d’acceptation de chaque lot.
- Vérification indépendante des livrables avant paiement.
- Clauses de réversibilité et de propriété intellectuelle définies en amont.
Déploiement
Modes possibles.
- Accompagnement au sein des équipes du client.
- Assistance à maîtrise d’ouvrage.
Le mode retenu dépend des exigences de souveraineté, de continuité et de classification propres à l’organisation. Il est arrêté avant la conception, pas après.
Répartition de la responsabilité opérationnelle
Cadrage
Konect 9 / organisation 3
Les exigences, les critères de sortie et le plan de réversibilité sont posés.
Construction
Konect 8 / organisation 4
Les équipes de l’organisation participent à la conception, pas à la recette seule.
Mise en service
Konect 5 / organisation 7
L’exploitation est conduite conjointement, procédures écrites à l’appui.
Exploitation accompagnée
Konect 2 / organisation 10
L’organisation opère ; Konect intervient sur sollicitation.
Autonomie
Organisation cliente, seule
La mission se termine. Le système est exploité sans assistance extérieure.
Transfert de compétences
Fin de mission.
Constitution et outillage d’une équipe de programme interne capable de piloter sans assistance extérieure à l’issue de la mission.
Domaines connexes.
Consultations · Préqualifications · Partenariats
Poursuivre l’échange.
Les éléments détaillés — méthodologie, références, capability statement — sont communiqués dans un cadre encadré, à la demande d’une organisation identifiée.